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Amazon, ogre insatiable : l’exploitation à portée de clic

Devenu incontournable à l’ère numérique, Amazon doit son succès à la pression phénoménale qu’il exerce sur les coûts. Tous les moyens sont bons pour accroître les profits : le géant du Net ne recule devant rien pour étendre son empire commercial. Quitte à piétiner les lois les plus élémentaires.


Par Benoit Delrue. Lien court : http://wp.me/p6haRE-pQ

1 800 mots environ. Temps de lecture estimé : 10 minutes. HorlA2


Le 3 avril 1995 à Seattle, Amazon expédiait son premier colis ; vingt ans plus tard, il est devenu un géant incontournable de l’ère numérique. Depuis la vente de livres, la firme n’a cessé de se diversifier, proposant désormais son propre smartphone, son service de télévision ou encore la livraison de produits alimentaires. En France, elle est devenue en 2014 le premier site d’e-commerce toutes catégories confondues.

8325104250_3732199178_oDerrière ce succès se cache un business-plan impitoyable. Pour proposer des prix imbattables, la multinationale rogne sur tous les coûts de production ; l’exploitation de ses salariés atteint des sommets, tandis qu’elle n’hésite pas à enfreindre les lois des pays à qui elle doit sa fortune, en particulier la France. Fossoyeur des petites librairies, Amazon veut vendre de tout, partout – et ne reculera devant rien pour y parvenir.

La vertigineuse ascension du groupe

Le président exécutif de Google, Eric Schmidt, n’y va pas par quatre chemins : « notre premier concurrent, c’est Amazon ». Le géant du e-commerce, devenu incontournable en vingt ans d’existence, est loin d’être un simple revendeur de livres. Outre la commercialisation de toutes sortes de produits culturels et de matériel type consoles de jeux ou tondeuses à gazon, Amazon n’a cessé de se diversifier pour mieux anticiper les besoins des particuliers et des entreprises. Depuis la Kindle, sa liseuse numérique, jusqu’au Fire Phone, son smartphone qui a fait un flop commercial l’été dernier, l’enseigne veut être sur tous les fronts. Il est un domaine où sa réussite, méconnue, est fulgurante : le cloud. Le stockage de données en ligne est un secteur où la firme de Seattle est championne ; ses capacités de calcul et de volume sont cinq fois supérieures à celles de ses quatorze poursuivants réunis, dont Microsoft et IBM.

AmazonWebservices_Logo.svg                      Amazon-Instant-Video

Parmi les clients d’Amazon Web Service se trouvent le gouvernement américain, la CIA, Netflix ou encore 70% des sociétés cotées au CAC40. Et le cloud n’est pas le seul domaine de succès de la firme, qui a récemment lancé Amazon Instant Video, sa propre plate-forme de visionnage pour laquelle elle a conclu un accord avec la chaîne Home Box Office (HBO) pour la diffusion de ses séries. Aux Etats-Unis, où elle a un temps d’avance sur sa filiale française, la multinationale a lancé son service de vente en ligne de produits alimentaires pour concurrencer les mastodontes de la distribution. Amazon Fresh, à l’enseigne verte appropriée, entend grignoter des parts de marché à Walmart et aux services de « drive »  des grands distributeurs. Le service sera mis en place dans les prochains mois à Paris et à Lille. Enfin, le groupe a, entre autres, fait l’acquisition en 2013 du Washington Post, un journal de référence dans lequel les pratiques malhonnêtes de la firme sont étrangement passés sous silence.

5095355117_3f933e9aa2_oSi beaucoup d’observateurs contemplent le parcours d’Amazon, à l’image du magazine Challenges du 20 novembre dernier, ils sont plus rares à approfondir l’enquête sur les méthodes brutales appliquées par l’entreprise à l’égard de ses salariés et de ses partenaires en affaires. Parmi ces derniers, Hachette, le géant français du livre, a été contrainte d’accepter de baisser ses prix à l’automne 2014, au terme d’un bras-de-fer de plusieurs mois. Mais ce sont les « associates », les employés tels qu’ils sont nommés en interne, qui payent le plus cher la stratégie féroce de l’ogre numérique, à l’insatiable appétit.

Dans l’enfer des entrepôts

Déployés dans les treize pays du monde – en Amérique du Nord et en Europe de l’Ouest – où elle est présente, quatre-vingts entrepôts géants donnent à la multinationale le maillage nécessités par ses livraisons rapides. En France, quatre bâtiments couvrent l’hexagone en totalité ; dans chacun d’eux, plus de 1.000 salariés s’agitent pour préparer les colis en un temps record. Dans cette fourmilière, ingénieusement façonnée par les impératifs d’efficacité, les allées mesurent 2,30 mètres de large, pour 4,60 mètres dans un entrepôt normal. Les pickers assemblent le contenu des commandes, équipés de leurs lecteurs de code-barre pour retrouver les produits à travers les centaines d’allées ; les packers plient et remplissent les cartons le long d’une interminable chaîne de tapis roulants, fusant vers les remorques des camions prêts à partir.

11309229846_7fc3e22a47_oS’il est officiellement interdit de courir dans les locaux, c’est pour mieux forcer les salariés à marcher au plus vite : certains effectuent quatorze kilomètres par jour de travail, ne pouvant reprendre leur souffle que lors de courtes pauses. Le rythme infernal dure toute la journée ; sept jours sur sept, le rush est permanent. Pour compresser les coûts de production à leur minimum, Amazon emploie au salaire minimum des travailleurs qui assurent eux-mêmes l’encadrement de la production. En Allemagne, beaucoup d’entre eux sont des immigrés, provenant de Turquie et d’ailleurs, pour un labeur payé une poignée d’euros par heure. Pour assurer la sécurité de ses biens, et mettre au pas les salariés vindicatifs, la firme fait appel à des sociétés privées dont certaines relèvent des milieux fascisants ; en 2013, une grève menée par les immigrés a été sévèrement réprimée dans l’Est du pays par un groupe de surveillance aux méthodes de milice paramilitaire. Après l’épisode, Amazon a juré ne plus recourir aux sociétés proches des mouvances identitaires d’extrême-droite pour sécuriser ses usines.

15298608724_fe8d3fb010_oMême payé au lance-pierre, un salarié coûte toujours plus cher qu’un robot : Jeff Bezos, le président-directeur général (PDG) de la firme, l’a parfaitement compris. C’est pourquoi il a annoncé, en 2014, vouloir multiplier par dix le nombre de machines automatiques au sein des entrepôts, pour une collecte, un triage et un emballage des produits toujours plus rapides. Déjà sous l’épée de Damoclès du chômage, comme à Lauwin-Planque, dans le Douaisis (Nord) où l’entrepôt est ancré dans un territoire dont 15% de la population active sont inscrits à Pôle-Emploi, les « associates » d’Amazon font maintenant face à la menace de la robotisation. Autant préciser que les cadences sont soutenues à un niveau infernal, usant à grande vitesse l’esprit et le corps des travailleurs embauchés.

 Une différence bien singulière

Malgré ses méthodes brutales, le groupe cultive sa différence en assurant qu’avec lui, seul le client est roi. Dès son entrée en bourse, en 1997, le ton était donné : « Nous continuerons de prendre nos décisions d’investissements à la lumière de considérations de leadership à long terme (…) plutôt que de considérations de profitabilité ou de réactions de Wall Street à court terme ». Aujourd’hui, Jeff Bezos continue à entretenir cette singularité. « Beaucoup d’entreprises ne sont pas concentrées sur le consommateur ; eles prétendent le contraire, mais elles sont en réalité concentrées sur leurs concurrents », lâche-t-il au cours d’une interview. « Beaucoup sont obsédées par le court terme, leur dernier trimestre, et elles n’inventent pas le futur. »

amazon-447034_640Il est vrai que l’entreprise n’agit pas selon les intérêts à court terme des actionnaires. De ses marges gigantesques, dégagées notamment par une commission de 7 à 15% sur les ventes de l’Amazon Marketplace où deux millions de commerçants proposent leurs produits, la firme entend réinvestir le maximum pour « inventer le futur ». Tandis que le chiffre d’affaires explosait littéralement, passant de 24,5 milliards de dollars en 2009 à plus de 74 milliards en 2013, le résultat net de la multinationale baissait considérablement, en raison de ses dépenses d’investissements. Ces dernières sont passées de 373 millions en 2009 à 3,8 milliards en 2012, permettant l’ouverture de nouveaux entrepôts et le lancement réussi d’Amazon Fresh sur le sol états-unien.

Cependant, le mythe du client-roi ne tient pas la route, en raison d’une pratique bien connue de la multinationale : l’évasion fiscale. Le processus est simplissime : Amazon France transfère un maximum de capitaux, en flux tendus, au siège social du groupe en Europe, basé dans le grand-duché du Luxembourg. Le chiffre d’affaires et le résultat net de l’exercice budgétaire, réalisés en France, sont falsifiés à la baisse : Amazon s’en tire en ne payant aucun impôt sur les sociétés, apparaissant aux yeux de l’administration fiscale comme une entreprise fébrile. Ce montage financier fait économiser, chaque année, des centaines de millions d’euros d’impôts à la firme de Seattle ; et il n’y a que sur le territoire américain que cette dernière s’acquitte doctement du prélèvement fiscal.

Seuls les propriétaires de l’entreprise, à travers leurs porte-feuilles d’actions, et les grands dirigeants ont intérêt à une telle machinerie. Leur leitmotiv tient en peu de choses : la baisse des coûts et la massification, et ce quelques soient les moyens employés pour parvenir à leurs fins. Qu’importe si les actionnaires ont connu des années de diète, notamment quand le groupe affichait 39 millions de dollars de perte nette en 2012 ; les investissements d’aujourd’hui multiplieront les profits de demain. Vantant ses mérites en France, en rappelant qu’elle est le premier client de La Poste, la multinationale du e-commerce n’entend pas inclure un quelconque intérêt général, quand bien même ce serait celui des clients, dans sa stratégie de domination.

2056752817_df343e4529_oMême les patrons français, pourtant les derniers à dénoncer leurs pairs, font montre de leur agacement. « Ce qui est inadmissible, c’est son utilisation injuste de la fiscalité vis-à-vis des autres opérateurs qui participent, eux, au développement des territoires » balance à mots feutrés Serge Papin, le PDG de Système U. Stéphane Treppoz, le patron de Sarenza – autre enseigne du commerce numérique – va plus loin. « Amazon fait preuve d’un cynisme absolu pour localier ses centres de profit en créant d’opportunes sociétés intermédiaires dans les pays à fiscalité avantageuse, afin de payer le moins d’impôts possible en France. » L’ampleur de l’arnaque est considérable pour que les grands patrons eux-mêmes en viennent à de telles déclarations publiques. La Commission européenne a également ouvert une enquête au sujet de l’évasion fiscale d’Amazon ; mais n’oublions pas que son président, Jean-Claude Juncker, est précisément l’ancien Premier ministre luxembourgeois qui a démarché lui-même les multinationales comme Amazon pour leur faire bénéficier d’énormes montages financiers.

Si les services d’Amazon semblent avantageux aux yeux de ses clients, il est clair que les travailleurs français n’ont aucun intérêt à voir grandir encore cet ogre numérique. A priori pourtant, l’offre semble alléchante – des millions d’ouvrages à portée de clic, et bientôt des livraisons en trente minutes avec le drone Prime Air – mais la prise en compte de la firme en sa totalité, de la production des colis à l’évasion fiscale à grande échelle, en fait clairement un adversaire aux intérêts des Français.

Après la vampirisation de ses concurrents et l’oppressante exploitation de ses salariés, contribuant à terme à détruire beaucoup plus d’emplois que d’en créer, la livraison ultra-rapide apparaîtra comme un lot de consolation bien malheureux pour l’avenir du livre et de la distribution en général. Aujourd’hui faiseur de roi, pouvant booster les ventes de qui bon lui semble en le mettant en avant, Amazon suit les intérêts propres de ses propriétaires et dirigeants – et ils ne tarderont pas à heurter plus violemment encore les besoins réels des citoyens, en matière de nourriture intellectuelle comme matérielle.

B.D.

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Une employée d’Amazon raconte «la peur organisée» (Libération, 2013)

 

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